Visión Ikgai
El proyecto no estaba dando los resultados esperados.
Después de varios meses de inversión, un miembro del equipo propuso detenerlo. El directivo que lo había impulsado respondió:
—Todavía no tenemos suficiente información.
Podía tener razón. Quizá el proyecto necesitaba más tiempo.
Pero en la sala quedó una pregunta que nadie se atrevió a formular:
¿La empresa necesitaba más información o el directivo necesitaba más tiempo para evitar reconocer que su decisión podía estar equivocada?
Incluso él podía desconocer la respuesta.
En una columna anterior hablamos de Makoto (?) desde el valor de nuestra palabra: la coherencia entre lo que decimos y lo que hacemos.
Esta vez quiero mirar un poco más atrás.
Antes de la palabra.
Antes de la acción.
A la intención.
Makoto suele relacionarse con sinceridad, honestidad y ausencia de falsedad. Pero la falta de sinceridad no siempre aparece cuando decidimos engañar a otros. A veces surge cuando encontramos una explicación suficientemente convincente para no tener que enfrentarnos con nosotros mismos.
Un líder puede decir:
“Estoy protegiendo al equipo.”
Y puede ser cierto.
Pero quizá también está evitando una conversación difícil.
Puede afirmar:
“Esta decisión es lo mejor para la empresa.”
Y tener argumentos sólidos.
Pero quizá aceptar otra alternativa implicaría reconocer que se equivocó.
Las motivaciones humanas rara vez vienen solas.
Podemos querer ayudar y también recibir reconocimiento.
Podemos defender un principio y, al mismo tiempo, defender nuestro ego.
Podemos buscar genuinamente el bien de una organización mientras protegemos nuestra posición dentro de ella.
El problema no está necesariamente en tener esas motivaciones.
Empieza cuando necesitamos convencernos de que una de ellas no existe.
Makoto no exige intenciones perfectas. Exige honestidad para reconocer las que preferiríamos ocultarnos.
Esto se vuelve especialmente importante cuando tenemos autoridad.
El poder cambia las conversaciones.
Un director pregunta:
—¿Qué opinan?
Todos conocen su posición.
Alguien discrepa, pero guarda silencio. Otro suaviza su argumento. Alguien más encuentra razones para respaldar lo que el jefe ya expresó.
La reunión termina y el director sale convencido de que existe consenso.
Nadie tuvo que mentir.
Sin embargo, algo importante quedó fuera.
El poder puede reducir la cantidad de espejos que nos muestran aquello que no queremos ver. Por eso, cuanto menos cuestionamiento recibimos del exterior, mayor debería ser nuestra capacidad de cuestionarnos desde dentro.
El riesgo aumenta cuando una decisión empieza a mezclarse con nuestra identidad.
Ya no pensamos:
“Yo propuse este proyecto.”
Empezamos a sentir:
“Este proyecto demostrará si tomé una buena decisión.”
Entonces cambiar de rumbo amenaza algo más que una estrategia: amenaza nuestra imagen.
Y nuestra inteligencia puede convertirse en una extraordinaria herramienta para justificarnos.
Pedimos más datos. Más tiempo. Encontramos excepciones. Reinterpretamos señales.
Por eso la pregunta no debería ser:
“¿Tengo argumentos para defender mi decisión?”
Casi siempre los tendremos.
Una pregunta más exigente sería:
¿Qué evidencia me haría aceptar que estoy equivocado?
Y existe otra prueba todavía más sencilla:
Si esta misma situación perteneciera a otra persona y yo no tuviera nada que ganar ni perder, ¿qué recomendaría?
La respuesta no demuestra que estemos equivocados.
Pero puede mostrarnos algo importante:
no somos tan neutrales como pensamos.
Makoto no significa desconfiar permanentemente de nosotros mismos. Un líder necesita convicción, asumir riesgos y decidir con información incompleta.
Se trata de poder sostener una decisión y, al mismo tiempo, reconocer qué parte de nosotros necesita que esa decisión sea correcta.
Porque una motivación reconocida puede gestionarse.
Una motivación negada puede dirigirnos sin que lo advirtamos.
Tal vez por eso, antes de una conversación difícil o una decisión importante, conviene preguntarnos:
¿Qué estoy buscando realmente con esto?
Y después:
¿Qué parte de la respuesta preferiría no admitir?
En aquella sala, el directivo podía tener razón.
Quizá el proyecto realmente necesitaba más tiempo.
Makoto no le exigía cancelarlo.
Le exigía algo más difícil:
¿Estoy defendiendo lo correcto o estoy defendiendo algo que necesito que sea correcto?
Antes de cuidar la verdad de lo que decimos, necesitamos tener el valor de reconocer la verdad detrás de nuestras intenciones.
Eso también es Makoto.
Arigatou gozaimashita.
